Por que a governança de inteligência artificial ainda é tratada como tema secundário pelas organizações jurídicas
Há uma assimetria curiosa instalada no mercado jurídico brasileiro. De um lado, a inteligência artificial generativa tornou-se elemento presente no cotidiano de escritórios, departamentos jurídicos, instituições de ensino e órgãos públicos. De outro, a governança dessa presença tecnológica permanece, em larga medida, ausente. Discute-se ferramentas. Discute-se ganhos de produtividade. Discute-se casos de sucesso. Pouco se discute, de modo estruturado, quem responde pelo uso, sob que critérios, em que regime de revisão, com que consequência institucional quando algo dá errado.
A própria expressão governança costuma despertar leituras ambíguas. Para alguns, soa como burocracia adicional que retardaria o uso. Para outros, soa como aspiração distante, reservada às organizações com escala incomum. Para muitos, soa simplesmente como tema corporativo importado, que demoraria a se aplicar à realidade jurídica brasileira. Em todos esses casos, a leitura subestima o que está em jogo.
Governança da inteligência artificial não é cartilha de proibições nem cerimonial de compliance. É a arquitetura institucional que define como uma tecnologia capaz de interferir na qualidade do trabalho, na proteção de dados, na credibilidade da casa e na responsabilidade profissional será incorporada à operação. Não tratá-la com seriedade é, na prática, deixar essa arquitetura entregue à improvisação cotidiana de cada profissional, com as consequências que esse arranjo costuma produzir.
A percepção intuitiva é insuficiente
Quando se examina o discurso predominante sobre o tema, observa-se que a governança é frequentemente compreendida como sinônimo de um documento de política interna. Redigir o documento, distribuí-lo à equipe e arquivá-lo. Em algumas organizações, esse documento é completo e bem elaborado. Em outras, é genérico, copiado de modelos externos sem adaptação cultural. Em qualquer das duas hipóteses, o documento, por si só, não constitui governança. É apenas o resíduo formal de algo que, para ser efetivo, precisa existir em outro plano.
A governança é, antes de tudo, uma estrutura viva de decisões. Envolve quem decide. Envolve em que fórum se decide. Envolve com que critério se revisa. Envolve como se comunica. Envolve como se responde a incidentes. Envolve como se atualiza diante de mudanças tecnológicas que ocorrem em ritmo trimestral, não anual. Essa estrutura viva não se substitui por um documento, por mais bem redigido que ele seja.
Outra leitura intuitiva limitada é a que reduz a governança a um problema de TI. A tecnologia da informação tem papel importante, particularmente em decisões sobre infraestrutura, integração e proteção técnica de dados. Reduzir a governança a essa camada, contudo, é desconhecer que as decisões mais difíceis sobre inteligência artificial no Direito são decisões editoriais, decisões profissionais, decisões éticas. São decisões que pertencem ao núcleo da prática jurídica, não a uma área de apoio.
Aspectos invisíveis e subestimados
Existe uma dimensão da governança que raramente aparece nas conversas iniciais sobre o tema. Trata-se do papel da cultura institucional como infraestrutura da governança. Documentos podem existir, comitês podem existir, regras podem existir, e ainda assim a governança falhar, se a cultura interna do escritório ou da instituição não sustentar o que está escrito. A cultura é o que faz a regra viva. Sem cultura, a regra existe apenas no papel.
Cultura, nesse contexto, significa um conjunto difuso mas reconhecível de entendimentos compartilhados sobre o que é aceitável, o que merece atenção, o que precisa ser comunicado, o que demanda revisão sênior. Esse conjunto não se decreta. Constrói-se ao longo do tempo, com liderança que se posiciona publicamente, com discussão recorrente em fóruns internos, com tratamento institucional dos incidentes que vão aparecendo. Quando a cultura está formada, a governança opera quase invisivelmente, porque está internalizada. Quando a cultura não está formada, a governança soa como cerimonial externo que ninguém aplica de fato.
Há também um aspecto temporal que costuma escapar. Governança não é estado a ser atingido. É processo permanente. As tecnologias mudam, as ferramentas mudam, os usos mudam, as próprias capacidades dos modelos mudam mês a mês. Uma governança montada em janeiro pode estar parcialmente defasada em julho. Organizações que tratam o tema como projeto de implantação, com início, meio e fim, descobrem rapidamente que aquilo que parecia pronto envelhece antes de consolidar resultado.
Por fim, há um aspecto político raramente nomeado. A governança implica decisões sobre poder. Quem pode autorizar uma nova ferramenta. Quem pode submeter dados a sistemas externos. Quem pode falar publicamente em nome da casa sobre o tema. Essas decisões deslocam autoridade, criam responsabilidades, ajustam papéis. Resistências aparecem, frequentemente disfarçadas em argumentos técnicos. Governança madura tem capacidade de lidar com essa dimensão política sem ingenuidade.
Riscos da ausência de governança
Quando a governança não existe ou existe apenas formalmente, os riscos se acumulam em três planos distintos. O primeiro é o plano operacional. Incidentes individuais acontecem e não são tratados como eventos institucionais. Cada caso é resolvido em circuito fechado, sem aprendizagem coletiva, sem ajuste de processo, sem comunicação interna que evite repetição. Em meses, padrões problemáticos se sedimentam.
O segundo plano é o regulatório. As autoridades brasileiras de proteção de dados e as entidades de regulação setorial estão progressivamente desenhando exigências formais sobre o tratamento de dados pessoais por sistemas automatizados, sobre a responsabilidade de organizações que utilizam inteligência artificial em atividades que afetam direitos, sobre a transparência das decisões tomadas com auxílio dessas ferramentas. Organizações sem governança não estão apenas tecnicamente atrasadas. Estão construindo passivo regulatório que se manifestará quando a primeira fiscalização chegar.
O terceiro plano é o reputacional. Em mercados sofisticados, a maturidade institucional sobre o tema tornou-se elemento explícito de avaliação. Clientes corporativos, em particular nos setores financeiro, regulado, governamental e listado, têm submetido escritórios e instituições a diligências sobre suas políticas e processos de governança. Quem responde com vaguidade transmite fragilidade. Quem responde com precisão demonstra cuidado. A diferença, em mandatos relevantes, costuma traduzir-se em decisões de contratação.
Existe ainda um quarto risco, mais sutil, que se manifesta no longo prazo. A ausência de governança permite que se forme dentro da organização uma multiplicidade de práticas individuais incompatíveis entre si. Cada profissional desenvolve seu próprio método. A organização perde, gradualmente, o seu padrão. Recuperar esse padrão, depois que a multiplicidade se sedimentou, é trabalho de muito maior fôlego do que teria sido construir governança no início.
Critérios de uma governança madura
Algumas características reaparecem nas organizações que conseguiram instalar governança real da inteligência artificial. A primeira é a presença visível da liderança no tema. Não no sentido de retórica, mas no sentido de tempo dedicado, posicionamento público interno, participação em decisões concretas. Quando a liderança sinaliza que o tema importa, a organização inteira reorganiza prioridades. Quando a liderança delega o tema integralmente para uma área secundária, a governança não cola.
A segunda característica é a coexistência de regras e princípios. Regras tratam de situações específicas, como a vedação ao tratamento de determinados tipos de dados em ferramentas públicas. Princípios tratam de critérios abertos, capazes de orientar decisões em situações novas que nenhuma regra previa. Organizações maduras combinam ambos. Organizações imaturas tentam controlar tudo por regras, descobrindo rapidamente que as regras envelhecem antes da realidade que pretendiam regular.
A terceira é a existência de um circuito institucional de tratamento de incidentes. Não apenas registro. Tratamento. Quando algo dá errado, há um lugar onde se discute, se aprende, se ajusta o processo. Esse circuito é o que transforma incidente isolado em melhoria coletiva. Sem ele, o incidente se repete em outro profissional, em outra área, em outro contexto.
A quarta é a calibragem entre rigor e operacionalidade. Governança que paralisa a operação não sobrevive. Governança que libera tudo não governa. O equilíbrio é difícil, depende da cultura específica de cada casa, exige experiência prática para ser encontrado. Organizações que conseguem essa calibragem ganham um tipo de tranquilidade que se reflete no ritmo do trabalho, na confiança dos profissionais, na percepção dos clientes.
Impactos competitivos e reputacionais
Em médio prazo, a governança da inteligência artificial está deixando de ser tema interno para se converter em elemento de posicionamento externo. Organizações capazes de articular publicamente uma postura clara, sustentada por estrutura institucional verificável, projetam autoridade que se traduz em vantagens concretas. Atraem talento técnico mais qualificado. Atraem clientes mais sofisticados. Resistem melhor a episódios públicos que abalam organizações concorrentes. Aparecem como referência em fóruns setoriais, ampliando seu alcance reputacional.
Em sentido inverso, organizações que continuam tratando o tema como pauta acessória descobrirão, em algum momento, que outras casas adquiriram protagonismo que não recuperarão facilmente. O capital simbólico da autoridade pública sobre o tema da inteligência artificial está sendo construído agora, e está sendo distribuído de maneira desigual entre quem se ocupa dele com seriedade e quem o trata com formalidade superficial.
Há ainda uma dimensão de longo prazo, ligada ao próprio futuro institucional das organizações jurídicas. Em uma profissão que vai progressivamente operar em ambientes mediados por inteligência artificial, a maturidade na governança desse uso será parte integrante da própria identidade profissional da casa. Não governar a inteligência artificial será, em poucos anos, equivalente a não governar nada que define a competência institucional.
Reflexão final
Por que a governança da inteligência artificial ainda é tratada como tema secundário pelas organizações jurídicas. Porque ela exige investimento em algo que não aparece imediatamente nos resultados. Porque demanda decisões difíceis sobre papéis, autoridade e processo. Porque toca dimensões culturais que não respondem a comandos formais. Porque desafia a tentação confortável de tratar tecnologia como problema operacional, e não como problema institucional. Porque, no curto prazo, parece sempre haver tarefas mais urgentes.
O tempo está reorganizando essa avaliação. À medida que clientes, reguladores, profissionais e o próprio mercado passam a olhar a governança da inteligência artificial como elemento de avaliação institucional, organizações que se anteciparem terão construído uma posição de autoridade que dificilmente será replicada por quem chegar depois. As que demorarem perceberão, em algum momento, que perderam não apenas tempo, mas a chance de se posicionar como referência em um tema que se tornará central na próxima década.
A NeuralLex e o trabalho de Jamille Porto se voltam exatamente para essa fronteira, oferecendo, à advocacia, às instituições de ensino jurídico e aos órgãos públicos, a leitura especializada necessária para que a governança da inteligência artificial deixe de ser pauta adiada e passe a constituir camada efetiva da arquitetura institucional dessas organizações.
